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TAREAS PARA TIEMPO SE CRISIS

TAREAS PARA TIEMPO SE CRISIS

Alejandro Ruelas-Gossi | managing director del Centre for Corporate Governance & Strategy for Latin America y director académico de Adolfo Ibáñez School of Management, en Miami, EE.UU.

Vamos directo al grano. En la difícil coyuntura actual las empresas pueden caer en tres distintas trampas: la trampa de la deflación (caen precios de venta y cae demanda), la de la deuda (mayor costo de financiamiento) y la de la iliquidez, que se ve impulsada por las dos anteriores. No obstante, la trampa más importante es una interna: la tentación de caer en reacciones anoréxicas a la crisis, aquellas reducciones de costos sin cuidado y sin inteligencia que simplemente terminan debilitando nuestras organizaciones en tiempos que necesitamos ser más fuertes.

Ésa no es la manera de reaccionar. Cuando hay un incendio, no se espera que los individuos jueguen sus roles, sino que ejecuten ciertas tareas – usar extinguidores, buscar agua, salvar documentos, despejar vías de escape, escapar por las escaleras – de manera de controlar el fuego.

Durante un incendio nadie está pensando en jugar su papel tradicional.

En crisis es lo mismo: se trata de realizar tareas, no de ejecutar roles.

Podemos identificar cinco áreas en las que las empresas deben enfocar sus tareas en tiempos de crisis:

  1. Portafolio de productos: Los booms económicos y las recesiones generan el mismo efecto en los portafolios de productos, pero en direcciones opuestas. En los últimos años de expansión económica, vimos cómo la clase media latinoamericana empezó a comprar productos tradicionalmente llamados de lujo, impulsando un incremento en la oferta de alta sofisticación. En tiempos de crisis, hay oportunidades para los productos y servicios que justamente apuntan en cambio a los segmentos amplios y masivos. La francesa ACCOR, una de las grandes cadenas de hoteles en el planeta, nació justamente en un período de desaceleración a principios de los 90. Hasta entonces los hoteles en Europa eran tan caros, que sólo podían atender a millonarios o despilfarradores, o tan malos que hasta los camioneros preferían dormir en su propia cabina. El concepto de los hoteles Ibis se puso justo en el medio, gracias a que reformularon la curva de valor. No se trató de hacer más barato lo caro. Simplemente eliminaron las propiedades del servicio hotelero que no eran valoradas por el segmento emergente por su preocupación por la liquidez y de hacer más atractivas las características que sí eran valoradas por esta nueva audiencia.
  2. Segmentos objetivos: En tiempos de crisis, una de las prioridades es conseguir efectivo, rápido y constante. Para eso, es importante realizar una cuidadosa discriminación de mercados y clientes, y priorizar aquellos sectores industriales con menor impacto durante la recesión. En este caso, los sectores que se verán beneficiados por el incremento en el gasto en infraestructura, por ejemplo, priorizando aquellos clientes que han sido disciplinados con sus pagos.
  3. Descubriendo geografías: hay que ser imaginativos también en los mercados geográficos a los que podemos llegar, privilegiando aquellos menos golpeados. Es bueno profundizar la presencia en los mercados que la firma tiene como emergentes y explorar aquellos en que está totalmente ausente. Hoy ya es posible identificar los mercados que ahorraron en los tiempos de vacas gordas y que por tanto están en mejores condiciones para enfrentar la crisis.
  4. A la conquista de volúmenes: Esto es un claro ejemplo de que en crisis los roles no importan tanto como las tareas. A principios de los 90, una autopartista mexicana transfirió personal de Recursos Humanos y Finanzas al departamento de ventas. Los entrenaron y enviaron a mercados en que no habían tenido presencia. Gracias a ello, sobrevivieron a la crisis y, años después, la compañía fue adquirida a un precio premium por un jugador global. Los volúmenes de venta son aún más importantes en tiempos de crisis y por tanto no sólo hay que hacerles seguimientos por días o semanas, sino por horas.
  5. Valor percibido: En estos tiempos de crisis, es importante buscar nuevas maneras de crear valor. Una manera de hacerlo es, como hemos comentado en una columna anterior, dejar atrás la visión de que las empresas son una serie de actividades que están enlazadas a la manera de una cadena de valor. Esto limita la visión y esconde las oportunidades de crear valor que hay en buscar nuevas relaciones y formas de trabajar con proveedores y clientes. En un mundo cada vez más caótico y con escenarios más inciertos, muchos buenos gerentes pasarán más tiempo orquestando estas relaciones con empresas externas y buscado nuevas maneras de crear valor que analizando sus propios procesos internos. Ejemplo de todo eso es lo que hizo una constructora peruana durante la crisis de la burbuja de internet en 2001. La compañía identificó al segmento más amplio de la población que podía aspirar a comprar una casa, estimando que podía dedicar unos US$ 30 al mes en el dividendo hipotecario. Le pidió a un arquitecto que diseñara una casa que pudiera financiarse con esa cantidad y luego convenció a proveedores de materiales y al banco para echar a andar el negocio. Al final, cuando se recibían los créditos, cada dólar se repartía en función de los centavos que cada uno hubiese aportado. En crisis, no hay dinero para invertir, pero sí nodos dispuestos a ser orquestados alrededor de una ingeniosa propuesta de valor, para el segmento y el mercado adecuado.

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